Hören Sie auf, den Fortschritt der Produktentwicklung in Dollar zu messen

In meiner Beratungsarbeit mit Unternehmensklienten, die große Neueinführungen von Produkten meistern, stoße ich immer wieder auf dieselbe Frustration: Wie misst man den Fortschritt am besten. Das ist frustrierend, weil die Kunden mir zustimmen, dass die einzigen nützlichen Fortschrittsmaße wie viel länger ein und was noch zu tun ist.

Doch ein kurzer Moment der Reflexion offenbart eine unbequeme Wahrheit: Es gibt wirklich keinen Weg, es zu wissen; es gibt keine brauchbaren Kennzahlen. Kein Manager will das natürlich hören, also stehen die Verantwortlichen für die Entwicklung wettbewerbsfähiger neuer Produkte unter ständigem Druck. Und früher oder später greifen sie alle auf dasselbe Fortschrittsmaß zurück: verursachte Kosten.

Warum ist das so frustrierend? Weil investiertes Geld oder versunkene Kosten ein schlechtes Maß für den technischen Fortschritt sind. Wie das?

Dollar sind keine Designeingaben

Bei CIMdata kämpfe ich ständig damit, die Kunden auf die „Big Three“-Eingaben der Neuproduktentwicklung zu konzentrieren: Materialien, Informationen und Energie.

Geld wird nirgendwo erwähnt, nicht einmal bei Information, obwohl es nötig ist, Material, Information und Energie zu beschaffen. Der einzige Weg, den Geldaufwand – die Kosten eines Produkts – zu minimieren, besteht darin, zuerst den Einsatz von Material, Information und Energie über den gesamten Lebenszyklus zu optimieren. Das Verfolgen der Projektkosten misst nur den finanziellen Aufwand, es sagt nichts über die Qualität der Ergebnisse oder darüber aus, ob das Produkt am Markt erfolgreich sein wird.

Ich bin oft frustriert über die Unwilligkeit der Kunden, dies zu sehen, vorübergehend ihren Fokus auf Transaktionen loszulassen und die Kosten des Produkteingangs mit dem Inhalt dessen zu verwechseln, was in neue Produkte einfließt. Kurz gesagt, Messung ist nicht Substanz, was bedeutet, dass diese Kunden sich selbst täuschen. Sie sollten sich darauf konzentrieren, was ihre Ingenieure erreichen, die Optimierung des resultierenden Produktdesigns und dessen Nutzung von Materialien und Energie. Das ist wichtiger als das Verfolgen von Kosten während der Entwicklung. Das liegt daran, dass die Lebenszykluskosten eines Produkts (d. h. die Kosten für Herstellung und Service) in der Regel deutlich größer sind als die Kosten für die Konstruktion.

Wenn ich darauf stoße, frage ich die Kunden, ob sie denken, sie beobachten die richtigen Kennzahlen in ihren Produktentwicklungs-Bemühungen; die unmittelbare Antwort ist fast immer: „Ja, natürlich … Transaktionen. Was sonst?“ Ich trete einen Schritt zurück und hinterfrage die Annahme: „Vielleicht konzentriert ihr euch nicht auf die richtigen Dinge. Die Kennzahl, die wirklich zählt, ist der Fortschritt, den Ihr Engineering-Team bei der Entwicklung tragfähiger, wettbewerbsfähiger intellektueller Assets macht, die ein optimiertes Produkt und dessen zugehörige Fertigungs- und Lebenszyklusunterstützung definieren. Das ist weitaus wichtiger als das Geld in Produktentwicklungs-Transaktionen.“

Während sie diese Erkenntnis verdauen, weise ich darauf hin, dass die „Zahlen“, die Kunden mir zeigen, stets ungenau sind, was zu schlechten Entscheidungen des Top-Managements und, noch schlimmer, zu neuen Produkten führt, die schlecht performen. Beides kann sehr teuer sein, und leider hat niemand das vollständige Bild.

Was Transaktionen tatsächlich messen

Nutzer summieren Daten über ausgegebenes Geld in Produktentwicklungs-Bemühungen, aber das Messen dieser „Kosten“ erfasst nur den Aufwand und liefert kaum etwas über die bisherigen Ergebnisse oder über Erwartungen und Ergebnisse. Der einzige Wert, den das Messen von Transaktionen während der Produktentwicklung hat, ist ein Hinweis auf das Wachstum des ROI, das zurückgewonnen werden muss. Abgesehen davon liefert das Messen von Kosten nur sehr wenig, das es wert ist zu wissen. Kostenmessungen können niemals wirklich sagen, ob Sie das Produkt so optimiert haben, dass Ihr Lebenszyklus-ROI maximiert wird.

Sich auf Transaktionskosten zu verlassen, kann zu schlechten Entscheidungen führen, weil Führungskräfte den Fortschritt der Neuproduktentwicklung falsch messen. (Und ebenso für manche Linien- und Abteilungsleiter, die es besser wissen sollten.) Diese finanziellen Messungen sind grundlegend irreführend wegen der unzähligen willkürlichen Arten, wie „Kosten“ Ingenieurzeit und Aufwand widerspiegeln.

Das bedeutet, dass die Art und Weise, wie Messungen angewendet werden, keine verifizierbare Bedeutung für den Erfolg eines neuen Produkts oder sogar für den Fortschritt seiner Entwicklung hat. Wenn man nach Vorhersagbarkeit sucht, liefern Kosten nur Rückschau. Da diese Kosten willkürlich zugewiesen werden, bieten sie weder nützliche Vergleiche noch Konsistenz. Daher verursacht die Überbetonung von Transaktionen Probleme beim Budgetieren.

Warum passiert das? Weil jede Produktentwicklungseinheit Dutzende verschiedener Werkzeuge hat, die sich von denen ähnlicher Einheiten unterscheiden. Und weil die Eingaben und Ausgaben dieser Werkzeuge auf unterschiedliche, wenn nicht undurchsichtige Weise gemessen werden, muss man sich der Messungen bewusst sein, die sich als „Fortschritt“ ausgeben.

Zwei Kennzahlen, die tatsächlich den Erfolg vorhersagen

Die praktikabelste Messgröße der Neuproduktentwicklung ist die Ingenieurzeit und die Ressourcen, die aufgewendet werden, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. (Zeit, die an Sackgassen-Bemühungen verschwendet wird, sollte nicht ignoriert werden, zumindest um deren Ursachen zu identifizieren.)

Zu verstehen, wie nah Projektmanager ihrer Vollendung glauben, ist weitaus nützlicher als „zu wissen“, wie viel Geld sie ausgegeben haben.

Warum? Weil ausgegebenes Geld zu leicht mit täglichen Anstrengungen und „Ergebnissen“ verwechselt wird. Kurz gesagt, Information erzeugt Geld, aber das Gegenteil ist nicht wahr, außer bei Kreditinstituten, dem einzigen Ort, an dem Geld eine physische Ressource ist.

Kurz gesagt, es gibt keine gültigen Grundlagen für Kostenvergleiche eines neuen Produkts, bis es auf den Markt kommt und sein Verkaufsprofil bekannt ist. Vorher gibt es keinen objektiven Weg, Kosten, Nutzen und ROI (d. h. die wahre Lebenszyklus-Rentabilität des Produkts) zu bestimmen. Das Verfolgen von „verbrachter“ Zeit und der erwarteten Zeit bis zum Produktlaunch ist jedoch extrem wertvoll für Wettbewerbsvergleiche.

Dies kann nur geschehen, indem man mit den Managern des Produktentwicklungsteams in Kontakt bleibt und vor allem dafür sorgt, dass sie alle Materialien, Informationen und Energie erhalten, die sie benötigen.

Ich glaube, dass diese beiden Kennzahlen weit wichtigere Kennzahlen sind als Kosten:

• Wie nah ein Produktentwicklungsteam an der Fertigstellung ist, und
• Wie gründlich ein Produkt für die Lebenszyklus-Rentabilität optimiert wurde.

Wenn das Top-Management darauf besteht, den Fortschritt der Produktentwickler zu bewerten, sollten sie sich auf diese beiden Kennzahlen konzentrieren: Sie bestimmen den endgültigen Umsatz und ROI eines neuen Produkts.

Messung niemals mit physischen Eingaben verwechseln

Im Geschäftsleben werden praktisch alle nützlichen Messungen in Geld angegeben. Geld zu messen, egal wie sorgfältig, ist erst am Ende des Entwicklungsprozesses nötig.

Die Kosten eines neuen Produkts sind die Summe seiner Komponenten, Materialien, Spezifikationen, Energie und der Ingenieurressourcen, die nötig sind, um sie zusammenzubringen. Produkte werden mit Geld hergestellt, aber nicht aus Geld.

Wie ich Kunden immer wieder raten, kann eine Kostenmessung niemals ein Produktelement sein. Eine Messung ist weder ein physischer Neuprodukteingang noch ein Ersatz dafür. Daher sage ich ihnen, das Messen von „Aufwand“ sei wie das Messen von Gedanken. Gibt es einen zusätzlichen Wert? Nein. Könnte ein zusätzlicher Wert zugewiesen/zugeordnet werden? Nein.

Warum die Führungskräfte den Aufwand fixieren

Kunden tun dies, weil Geldtransaktionen angeblich leicht zu verfolgen sind und scheinbar brauchbare Vergleichsmöglichkeiten bieten. Zudem ist das Top-Management immer ROI-orientiert, sodass sie ständig verlangen, dass Fortschritte gegenüber ROI-Zielen gezeigt werden, obwohl jeder weiß, dass diese Ziele wackelig sind. Unser üblicher Hinweis: Verwechseln Sie digitale Anzeigen nicht mit physischen Eingaben (oder Ergebnissen).

Warum wird Geld mit einem Dollarzeichen oder irgendeinem anderen Währungssymbol bezeichnet? Weil Geld in einem sehr realen Sinne ein Indikator ist (und ein subjektiver, wie ich gezeigt habe); ausgegebenes Geld hat wenig Relevanz, bis ein Projekt abgeschlossen, alle Kosten bekannt und sein Lebenszyklus-ROI verstanden sind.

Die Bewertung des Wertes von Frühphasen-Projekten ist berüchtigt schwierig wegen zweier Schlüsselrealitäten:

• Inkompatible Messsysteme: Die vielen inkonsistenten/inkompatiblen Arten, wie Aufwand und Ressourcen gemessen werden
• Schwankende Bewertungen: Die ständigen Änderungen von Kosten und Bewertungen von Aufwand und Eingaben (Veränderung ist nicht nur kontinuierlich, sondern auch universell).

Fokus auf intellektuelle Assets statt Kosten und Transaktionen

Ich erinnere Kunden ständig daran, dass neue Produkte nicht mit Geld, sondern mit Dingen gebaut werden, die mit Geld erworben und durch Geld gemessen werden, und dass diese Messungen wackelig sind. In diesem Kontext sind Geldtransaktionen mehr als nur Ablenkungen, sie können zu Störungen werden.

Führungskräfte, die die Neuproduktentwicklung überwachen, sollten sich erst am Ende des Prozesses auf Kosten und Transaktionen konzentrieren. Erst dann können Preis und Wettbewerbsposition des neuen Produkts zuverlässig bekannt sein. Zusammengefasst: Geldzählungen im Prozess sind bestenfalls unvollständig, damit ungenau und immer irreführend.

Produktbezogene intellektuelle Assets sind eine weitaus bessere Kennzahl als Geld. Ohne effektives Produktdatenmanagement kann es keine wettbewerbsfähigen neuen Produkte geben – keine Produkte, die so optimiert sind, dass sie konsistente, messbare und maximierte Renditen bringen. Und ohne einen stetigen Strom tragfähiger neuer Produkte kann kein Unternehmen sein langfristiges Überleben sichern.

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