Wichtige Erkenntnisse
- Ein einheitliches Defintionsverständnis ist entscheidend – Unternehmen, die sich darüber einig sind, was „Neugeschäft“ bedeutet, übertreffen ihre Mitbewerber um bis zu 23 % beim Umsatzwachstum.
- Die Ansoff-Matrix bleibt der Industriestandard für die Abbildung von Produkt-Markt-Entscheidungen und für klare „Do-and-Don’t“-Regeln für NBD-Teams.
- Drei umsetzbare Wachstumswege ergeben sich aus dem Kern: Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation (neues Produkt + neuer Markt).
- Das Risiko steigt von links nach rechts, von unten nach oben in der Matrix; Diversifikation trägt die höchste Ausfallrate (~45 % im Fertigungsbereich).
- Metrik-gesteuerte Governance (KPIs, Stage-Gate-Gate, ROI-Ziele) verwandelt abstrakte Ideen in messbare Pipelines.
Wie Unternehmen neues Geschäft konzipieren sollten: Erkenntnisse von Dirk Simon (Teil 1)
Wer ist Dirk Simon?
Dirk Simon verbrachte zwei Jahrzehnte in Hochleistungs-Materialien und industrieller Chemie, bevor er in die additive-Manufacturing-Branche eintrat. Er half 2022 beim Start der gemeinsamen BASF-Farsoon-3D-Druck-Plattform, einer Partnerschaft, die jetzt >150.000 kg Polymer-Rohmaterial pro Jahr an europäische OEMs liefert. 2023 gründete er Square New Business Exploration, eine Beratung, die Firmen durch den gesamten Lebenszyklus von Neuprodukt- und Neumarkt-Entwicklung führt.
Der erste Schritt: Eine Definition von „Neugeschäft“ vereinbaren
Simon betont, dass das häufigste Stolperstein ein vages oder widersprüchliches Verständnis von „Neugeschäft“ ist. Wirtschaftsforschung (Harvard Business Review, 2021) zeigt, dass 71 % der Hersteller keine formale NBD-Definition haben, was zu doppelten Anstrengungen und Budgetüberschreitungen führt.
„Eine gemeinsame, abstrakte Definition ist der Kompass, der Vertrieb, F&E und Finanzen ausrichtet,“ erklärt Simon. „Die ökonomische Theorie liefert eine Konsenssprache – die meisten Unternehmen übernehmen sie einfach nicht.“
Die Ansoff-Matrix – Ein praktischer Kompass
Die Ansoff-Matrix (ursprünglich 1957 veröffentlicht) stellt den Produkt-Scope auf der Horizontalen und den Markt-Scope auf der Vertikalen dar. Sie teilt Wachstumsstrategien in vier Quadranten:
| Quadrant | Typische Maßnahme | Risikoniveau* | Kern-KPI |
|---|---|---|---|
| Marktdurchdringung | Mehr Verkauf bestehender Produkte an aktuelle Kunden | Niedrig | Umsatz pro bestehendem Kunden |
| Marktentwicklung | Einführung bestehender Produkte in neue geografische oder Segment-Märkte | Mittel | Anteil Neuer-Markt-Umsatz am Gesamtumsatz |
| Produktentwicklung | Einführung neuer Produkte für bestehende Märkte | Mittel-hoch | Erfolgsquote Produkt-Launch |
| Diversifikation | Gleichzeitig neue Produkte für neue Märkte schaffen | Hoch | ROI > 15 % innerhalb von 3 Jahren |
*Risiko wird anhand historischer Ausfallraten des Corporate Finance Institute (2022) gemessen: 12 % (Durchdringung), 28 % (Marktentwicklung), 35 % (Produktentwicklung), 45 % (Diversifikation).
Die Matrix visualisiert das Kern-Geschäft eines Unternehmens – die Schnittmenge seiner aktuellen Produkte (oder Kompetenzen) und aktuellen Märkte. Von diesem Kern aus bilden drei nach außen gerichtete Bewegungen „neue“ Chancen:
- Neue Märkte mit bestehenden Angeboten betreten (Marktentwicklung).
- Neue Angebote in bestehenden Märkten einführen (Produktentwicklung).
- Sowohl neue Produkte als auch neue Märkte gleichzeitig verfolgen (Diversifikation).
Warum die Matrix 2026 noch immer gilt
Selbst bei KI-gestützter Marktanalyse bleibt das Ansoff-Framework wertvoll, weil es:
- Klare Grenzen setzt für NBD-Manager und ein „Mission-Creep“ in unzusammenhängende Vorhaben verhindert.
- Strategie mit Finanzen verknüpft: Jeder Quadrant entspricht einem eigenen ROI-Horizont (z. B. 12-Monats-Payback für Marktdurchdringung vs. 36-Monate für Diversifikation).
- Cross-funktionale Governance erleichtert: Stage-Gate-Reviews können an das Risikoprofil jedes Quadranten angepasst werden.
Simons eigene Beratung nutzt einen vier-Phasen-Gate-Prozess (Idee, Machbarkeitsstudie, Entwicklung, Markteinführung), der mit der Matrix übereinstimmt. In einem Benchmark 2024 von 62 europäischen CNC-Drehunternehmen erreichten Firmen, die dieses Gate-System nutzten, durchschnittliche NBD-Durchlaufzeiten von 9 Monaten, gegenüber 14 Monaten bei Unternehmen, die ad-hoc-Entscheidungen trafen.
Praktische Schritte für Manager
- Eine ein-sätzige NBD-Definition formulieren (z. B. „Jeder Umsatzstrom, der unser aktuelles Produkt-Markt-Umfeld innerhalb der nächsten 24 Monate erweitert.“).
- Das aktuelle Portfolio auf dem Ansoff-Raster abbilden; Quadranten mit Unter-Versorgung identifizieren.
- Verantwortliche zuweisen – Vertrieb leitet Marktentwicklung, F&E leitet Produktentwicklung, Unternehmensstrategie übernimmt Diversifikation.
- Quantitative Gates etablieren (z. B. mindestens 20 % projizierter Marktanteil für Marktentwicklungs-Projekte).
- Risiko-Metriken überwachen (Ausfallwahrscheinlichkeit, Kapitalintensität) und die Ressourcenallokation vierteljährlich anpassen.
Fazit
Dirk Simon argumentiert, dass das Fundament erfolgreicher Neugeschäftsentwicklung eine gemeinsame, datenbasierte Definition ist, verankert in der Ansoff-Matrix. Durch die explizite Abbildung von Produkt-Markt-Bewegungen können Unternehmen Kapital proportional zum Risiko zuweisen, disziplinierte Stage-Gate-Reviews durchsetzen und die Time-to-Market verkürzen. Unternehmen, die diesen strukturierten Ansatz übernehmen, übertreffen ihre Mitbewerber konsequent in Umsatzwachstum und Profitabilität, sodass die Matrix nicht nur ein Lehrbuch-Diagramm, sondern ein lebendiges Operativ-Werkzeug für die moderne Fertigung ist.
